以下为演讲实录，经投资界（ID：pedaily2012）编辑整理：

首先介绍一下康桥资本。康桥资本是一家非常年轻的创业投资机构，我们也很难定义康桥资本到底是一个早期投资或者中晚期投资，或者是并购基金，我们基金的一个特点——我们的投资贯穿于一个企业从创立、设立到成长到IPO，以及包括并购的整个环节。所以，我们可以说是一个创新的商业模式，正因为这样的创新商业模式以及对于生物医药行业我们也有比较深刻的理解。

在过去几年的过程中，我们只有7年的发展时间，已经有了非常大的进步，我们从最初的8、9位员工到今天82位同事，第一大办公室在上海，第二大办公室在纽约，在北京都有办事机构，也是因为生物医药大健康这个行业本质所导致的。生物医药是一个最最国际化的行业，每一个产品的研发，包括每一个产品市场的应用都应该是全球化的，所以这也是为什么我们在全球化做了布局。

由于我们过去几期投资的业绩，连续三期基金的业绩都在50%以上，所以我们也得到了很多投资人的青睐，7年内从2亿美金增加到47亿美金，去年位列全球生物医药行业管理规模最大的生物医药行业专项基金。

今天我主要谈的话题是，在后疫情时代生物医药投资的机遇和挑战在哪里。首先谈谈机遇，疫情之后，没有人再怀疑生物医药对于每一个人的生活有多么重要。对于资本市场而言，生物医药这个行业的重要性就更不用讲了，很多基金经理忙了一年的分析，忙了若干年的工作，最后因为没有预测到疫情这件事，错过了很多投资机会。所以，大家在计算自己精准财务模型的时候，包括在做商业计划的时候，如果不把一个国家或者一个市场的医疗行业水平作为一个基准，可能是一个很大的投资假设失误。

过去5-6年前，我跟很多美国大的主流专业基金会沟通的时候，他们在对于投资一个中国的私募股权基金会加一个风险议价，投资美国的基金要求收益率10%就及格了，如果在中国要求13%、14%。因为他觉得，投资 中国整个系统性的风险比美国要大，所以要加3—4个点。但是从疫情之后，很多人开始在思考如何做出应对，所以在他们做资产配置模型的时候，可能应该把中国调成8%、9%的收益率，把美国要调成10-12%。如果这件事情会发生，可能会有大量的资金涌入中国，不管我们投资生物医药、互联网、硬科技，因为你的资产配置多了，所以这个事情会对我们每个投资行业包括实体经济产生本质的影响。

说到挑战，尤其生物医药行业，大家会发现估值的曲线在急剧提高，所有人都在说这个行业得加钱，同样的公司因为纳斯达克估值已经涨了50%了，A轮的价格可能跟C轮差不多，导致很多投资人很难发现可以投得下去的企业。

这个问题怎么解？今天整个会场大家都在讨论这个问题，就是因为现在投资人的钱很多，好的项目非常少，各个行业都产生了估值泡沫的问题，每一个基金要想做得好，这是必须要系统性解决的问题。

在中国，生物医药行业还有一个特点，对我们来说危机中也有很多机遇。我们有一个强监管的政府，因为医疗大健康行业关乎国计民生，在全世界各个国家都是严监管、强监管的一个领域，包括药监局、包括医保部门。但在中国，监管的力度更是各个国家难以企及的，一年时间把我们过去6000、7000块钱的心脏支架降到今天的600块钱。

我认为，在越复杂、越艰难的生存环境下，相反有可能催生出中国生命力最顽强的生物医药企业或者医疗器械企业，在我们的国家可能会出现生产效率最高，研发效率最高的医疗企业，他们的发展机遇在什么地方，我们怎么抓住？在过去4、5年之内，康桥是怎么一步步解决估值泡沫的问题，包括价格管控的问题、市场发展的艰巨形势问题。

第一个问题，发现价值，创造价值。今天大家都在谈一件事情，就是赚认知差的收益，但是在我来看今天已经是一个信息化时代，赚认知差的收益，这个难度会越来越大，因为各种各样的团队、各种各样的创始人，大家都在做自己的行业研究，每个人都有自己专精的一部分，你抓住了2019年的研究风口，你能不能抓住2020年的研究风口，其实这个事情在我看来持续不断的比你竞争对手聪明这件事，我觉得基本上很难做到，因为体系性的研究，这个体系是很容易被模仿的。

但是有一件事情是比较难去模仿的，那就是自己学着怎么去开公司，自己学着怎么去创造价值，这是我们从5年前开始设立控股每一家的企业，从孵化一直到上市前的融资，我们基本上大部分的企业会投1亿美金到1.5亿美金，融两到三亿美元的IPO的融资然后上市。这种模式让我们有了一个很大的积累，这也是我们在研究康桥核心竞争力的时候，我们内部的一个原则，我们必须要做有积累的事，什么事有积累呢？

你做第二次的时候一定比第一次做得好，做第三次的时候一定比第二次好，我们开公司开了十几次，整个投的公司12家，一个基金就投5—6个项目，我们在每一次过程当中跟这个企业CEO的关系是非常一致的，他觉得晚上睡不着觉的时候我们也睡不着觉，他觉得过不去这个坎儿了，我们也会跟他一样，他需要解决的问题也是我们脑子里面知道要解决的问题。

这跟风险投资做早期投资是很不一样的，因为在我们逻辑里面，我们孵化的企业是不允许失败的。这种孵化和创业的模式，让我们每一次都有了企业家创业的经验和经历，导致我们下一次创业的时候不会犯同样的错误，这是我们在创造价值这个阶段走的一条路。


在这条路上，我们这些积累还包括另外一层的工作，由于我们基金规模在不壮大，我们在不停建立我们的体系。我们有20多个人的投后管理的体系，我们有6个人的人力资源团队，帮我们所有的被投企业去找最好的人，我们6个人力资源团队，包括两家5大猎头公司中国区的医疗行业的负责人，每一家公司从创业第一天开始就有最好的人才招募的团队来负责。

我们还有几位专门给我们团队每一家公司设立激励机制的，每一次设立长期的激励机制其实都是一个非常复杂的过程，包括美国和中国新加坡国籍的税收不同，包括去A股上市有A股的规则，港股有港股的规则，每一家公司都走过弯路花很多的时间。其中经常因为长期激励设计的不好还会导致一些员工离职，这些问题我们只在第一次做的时候会是一个问题，当我们第二次第三次去做就有一个模板了，下面所有的企业都会享受这个模板。

我们还有财务管理的体系、融资体系，帮我们所有的被投企业去融上市前的这一轮，他们做的事情在上市这一轮我们不找投行，完全自己帮我自己的公司融资，我们融资的过程是一个非常短、精准的过程，知道谁喜欢这一类的技术公司，我们有几百人投资者的清单，知道谁喜欢我们孵化的公司，知道谁对于某一个阶段的公司会感兴趣。二级市场投资人，到底谁是对某一个行业感兴趣的，我们也会非常针对性地找他们支持我们的企业，这是我说的创造价值。

为什么创造价值是一个有积累的过程？是因为每经历过从1走到10，从10走到100，这个提升不是一点点，在管理10家、20家企业的时候，你可以集中化地共享平台的团队是一个只有一家企业两家企业所不能够享有的，从而规模越来越大，控股公司的体系越来越大，这就变成了自己的护城河。

所以康桥不像一个基金了，我们融资的模式是一个基金，有基金的很多模式，但是康桥的运作又像一个控股公司，享受了很多战略机构的优势，这也是我们对自己的一个长期发展的要求。

第三件事，解决估值泡沫化的核心观点，就是要全球化。今天中国确实遇到了估值堰塞湖的问题，好的企业难被发现，但资金量确实又很大，导致估值泡沫不光是一个公司的估值有泡沫，对于人才的估值也传导得有泡沫了。

过去5年，中国的生物医药领域最贵、最难招聘的就是首席医学官，已经发生了一个工资倒挂严重的现象。假如说辉瑞中国区的研发总经理，全球的老板工资是他的一半不到，所以这就说明在中国这个行业实在是人才奇缺，美国老板就是因为不会说中文，工资一年40万美金，他在中国就是因为中国市场奇缺，你给他100万美元的薪水再加上1%的期权还找不到好的人，这就是市场的变化。

在这样的环境下，康桥在4、5年前走出了这条路，开了我们的美国办公室，这个给我们一个很大的优势，从那天开始在搜寻人才的时候，我们不用在14亿人口里面搜寻，我们在70亿人口里面搜寻。尤其在美国，美国生物医药投资比我们早了20、30年。

其实中国今天所谓投资生物医药的很多人干这行也就是4、5年的时间，根本没有经历过生物医药整个周期的起始，但是在美国很多人才已经经历过这个周期的一圈两圈了，他们看到过2000年的泡沫，2008年的泡沫，所以这些人其实是真正的找不到的人才。所以我们果断开了美国的办公室，虽然非常困难，把我们公司的交流改成了英文，但是给我们打开了一个门，我们能够吸引很多在中国找不到的人。在我们管理能力之下，我们能够吸引到更高水平的人才，所以我们现在所有的生物科技公司，我们开的公司基本上一个原则就是中国一个办公室在上海，美国一个办公室在加州或者波士顿，这样我们每个公司发展的速度都可以非常快，就是因为人才的原因。

市场整合的原因。比如PD-1的药价，美国的10万美金降到今天的1万美元，其实这个降价的幅度是非常大的。这对我们生物医药企业都有一个最高的要求，你不但要有创新的能力，不谈成本的创新是不行的，所以中国所有的生物医药的企业都在想着研发的效率、生产的效率。

当我们在面对一个6万块钱抗肿瘤药价的时候，当我们还能有60%、70%毛利的时候，我们产品的质量又和美国欧洲的产品质量差不多的时候，就是我们走向全球的时候。从去年开始我跟很多企业家交流的时候，我非常看好中国的生物制药企业下一步走向全球，谁能够招募到全球的人才，谁能够让全球的人才帮你开拓全球不同的市场，你又拥有全球范围内具有竞争力的产品，这个将能够决定每一个企业到底能够走多远。

最后简单总结一下，尤其在生物医药大健康这个赛道里面，我们认为，解决估值泡沫一个最好的方法就是自己去创造价值；解决市场竞争、定价压力最好的办法，是把自己面向全球市场。谢谢大家。